在互联网中糟糕的产品体验无处不在，有的产品根本就是没有用的产品，有的产品可能不能正常工作，有的产品可能操作太难，有的产品其实就是一个“伪需求”的产品，根本没有人会下载使用。为了创造成功的产品，避免一些在需求研究阶段就出现的错误，产品经理需要一起看一下以下十种用户需求陷阱。

1．为创造概念找需求

2017年8月，北京街头出现了一种“共享马扎”的项目。某公司在公交车站投放了一批马扎，用户只需要扫码就可以免费使用。该项目一推出就引来热议，有人说这就是在炒作共享经济的概念，因为没有人工监管，所以不扫二维码也能坐。而且这个产品的使用场景也比较奇怪，到底是希望用户在等车时使用还是拿到公交车上使用呢？有好奇的网友验证了这项服务，在扫了马扎上的二维码之后添加的其实是一个公众号，并不需要付费。该公司称他们调查了北京的人均公共座位只有0.05个，所以他们推出了“共享马扎”的服务。这样的项目就是典型的为了追赶资本热潮而创造出来一个概念，并为这个概念找到了一个有数据支撑的需求。

2．搞不清楚用户需求和产品需求

在产品使用方面，用户永远是对的。所以，用户定义了产品需要做什么功能，开发团队就应该根据用户需求开发产品。

产品经理编写的需求文档是一定要通过技术评审的，很多时候产品经理在分析完用户需求后，在转化为产品文档的过程中由于技术实现问题、交互体验问题等多方面因素，经常会做一些删减，这就容易出现问题了。当然，产品经理也不能完全不做任何修改和调整，直接把用户语言当成产品需求发给开发人员，这样非常容易做出一个失败的产品、一个没有扩展性的产品、一个很多功能都不能复用的产品，从而浪费非常多的开发资源。

用户需求其实描述了用户使用产品的一个场景，描述了用户使用产品的一个行为动作，描述了一个用户遇到问题并解决问题的过程，产品需求是解决这个问题的可行方案。用户不一定知道他们自己想要什么，不是因为他们不够聪明，而是因为这需要大量的时间和专业知识。用户忙于自己的生活和工作，没有时间学习如何使用一个产品，用户也没有办法看到更多其他用户的需求是什么样的，也不知道有没有其他产品可以提供类似的解决方案。

产品经理要负责定义正确的产品。产品经理要深刻地了解目标市场及目标用户的需求，然后再努力将可能的东西与理想的东西结合起来，创造出可以满足用户需求的产品。

3．将创新与创造价值搞混了

没有明确目标的创新只能算寻找某个问题的技术方案。不知道用户需求的技术研发是没有价值的。创新要满足客户需求，无论实施它的技术如何。换句话讲，产品经理最重要的能力不是想象力，而是创造力。产品经理不是为了找到一个解决方案，而是为了提供价值。

今天在互联网上有很多这样的产品，它们不一定解决了一个真正的问题或提供的解决方案不一定比其他解决方案更好。可能只是产品经理觉得竞争对手做了一个产品，也要做一个而已，或者他们可以接受平庸吧。但是，产品经理要有明确的愿景和产品策略，要经常使用自己的产品，并可以提出创新的解决方案来解决非常现实的问题，这样才可能产生有突破性的产品。

4．换位思考，把自己的需求当成用户需求

在腾讯做产品时有一个说法叫“1秒变傻瓜”，这是一种体验产品的方式，目的是消除产品经理预设的一些结论或者想法。如果你做不到也没有关系，可以找其他同事或者保安员、保洁员都可以达到类似的用户调研目的。但是很多人理解错了，以为自己可以换位思考，提出一些用户意见，把自己想象成目标客户。这是非常危险的，这种换位思考会产生许多负面后果，产品经理不可以代表用户，可以提出一个新的用户故事，看看按照用户角色划分方法能否找到类似的用户故事。

产品经理在设计产品的时候已经对产品非常熟悉了，所以在做很多体验的时候，观察的视角与普通用户已经有区别了，就像很多人看过一遍悬疑推理电影，然后再去看同一部电影的时候是已经知道答案的。

很多产品经理不但沟通、表达能力强，在说服人时还比较强势，经常容易把自己的需求当成用户的需求。很多时候产品经理可能找不到目标用户的特征，或者在做一些to B业务时没有充分做用户调研，或者正在做的产品没有竞争对手的产品可以参照，这些时候都容易把自己的需求当成用户的需求。

5．非常想做竞争对手未满足的功能

产品需要差异化，但是不能为了差异化而差异化。用户可能会因为你的产品有一些差异化的功能而选择你的产品，但是这不一定是产品本身要提供的价值，或者不能代表完整的价值。差异化的功能，甚至技术的专利都不能构成长期的核心竞争力，竞争对手总是有办法绕过去的。

好的产品提供了价值，对用户是有好处的，而不是提供给用户一些功能。好的产品必须定位清晰，必须简单易用，并且能够提供引人注目的价值主张。产品经理必须深刻理解目标市场、目标用户，产品经理要帮助用户解决一个真正的问题。

没有明确价值主张的原因有几种，最常见的是这个产品没有解决一个足够重要的问题。有一些产品可能采用了领先的技术或者有着不错的用户体验，但是这些产品对用户都没有太大的用处。如果你不能在用户面前用一分钟的时间解释清楚你的产品是什么，就说明你的产品功能做得太多了。

6．没有想清楚就推广，搞错因果关系

一个好的产品要让用户先用，如果用户还没有使用，就急着推广，最后很难成功。这里不是说推广不重要，而是说在需求阶段你可能就搞错了因果关系，就算做再多的推广也可能无济于事。比如，一家经营快递柜业务的公司计划补贴1亿元做个大型的营销活动，推广其快递柜业务，让更多的快递员使用他们的产品。我相信很多一线大城市的人都体验过快递柜业务，很多小区或办公楼下都有快递柜。快递柜的存在提升了快递员派件的效率，快递员原来派件要先给客户打电话，然后要与客户约时间上门，有的小区保安还不让快递员进门，有时候快递员还要在楼下等很久客户才会来拿快递。在有了快递柜后，快递员可以直接把快递投放在快递柜中，系统会发送短信提醒收件人，这大大节约了派件时间。这家公司在经过初步的数据分析后认为目前柜子的空置率高、周转率比较低，而且在几千万个快递员群体中还有很多快递员没有使用过快递柜产品，做营销活动可以拉动更多快递员使用产品。这里就犯了因果关系混淆的错误。

首先，快递柜业务对于快递员来说不是新鲜事；其次，快递员使用快递柜是需要付费的，不是免费投放的。所以，对这个现象正确的描述是“快递员看到了某公司的快递柜，但是不知道什么原因，却没有使用”。正确的做法应该是寻找原因，到底是快递柜使用费用高，还是快递柜在产品功能上有问题。

相反，做营销的办法就是搞错了因果关系，认为“因为快递员没有使用产品，所以我们就做营销活动拉动快递员使用快递柜”，这就好比“我每天工作都很累，所以我需要多睡觉”，看上去睡觉真的可以缓解疲劳，可是真正的原因应该是思考每天都做了什么才会累。

如果在需求阶段就搞错了因果关系，那么后续再做很多产品功能也不能解决根本问题。

7．追赶竞争对手，把增加需求当成优化产品

你现在去访问任何一个初创的互联网公司，他们的员工几乎都在疯狂加班，都是“996的工作状态”，每个产品团队都在疯狂地竞赛，希望自己比竞争对手更好一点。这种创业精神当然无可厚非，但是如果一个产品团队希望通过一系列新功能就战胜竞争对手，最终让客户下载或购买，那就错了。

一个产品添加了新功能，这对于提升产品价值的贡献可能没有那么大。你可以试想一下：

销售顾问可能会告诉你：“用户喜欢A产品，用户真的需要做成像A产品那样的功能。”
运营经理可能会说：“我们需要立即添加X和Y功能，因为我们的竞争对手正在打压我们。”
你的老板可能会说：“你看别的产品体验多好，你看我们的产品很简单，什么功能都没有。”
在公司里开会讨论产品需求时，我们经常听到类似的产品需求建议，更多的时候是跟着竞争对手跑，而不是基于自身的用户需求、产品定位、产品数据、产品研发能力等多个因素去考虑。

产品经理在工作时可能会有一个长长的需求列表，里面收集的都是这类问题，它们不是在解决潜在问题（如产品可用性或产品价值），可能只是增加了一些功能，只是完成了某个人的KPI。添加功能通常会增加问题，因为功能增加往往会增加产品的复杂度，使得产品的可用性和易用性都会下降。优秀的产品团队不断改进产品，更关注用户体验、用户价值。

8．完美产品与可发布产品的区别

产品经理不能过分追求产品完美，也不能策划一个超级大的功能，要注意产品版本的规划、产品发布节奏的把控。

Google公司曾经提出一个概念“永远beta版”，意思就是建议大家不要追求一个完美的产品。因为互联网产品大多数是一个“运营型”的产品，而不是像传统软件一样是一个“交付型”的产品，即使你的公司开发出功能最齐全、体验最好的产品，如果时间窗错过了，用户使用习惯改变了，或者你的公司没有很好的产品分发和销售渠道，或者你的公司没有在后续的产品运营上合理地支持，那么这个产品都将无法获得你所希望的影响力。

9．强调创新超越了用户价值

一个好的产品最好是给用户想要的东西，而不是试图改变用户的行为习惯。不要试图可以轻松地引领用户需求。技术的快速发展带来了很多创新的机会，但是如果创新缺乏重点，那么开发团队的共同努力可能是徒劳的，甚至可能是重新发明轮子。

对于产品经理来说，成功取决于你提供给用户所需要产品的能力，而不是看谁更有创新性。市场上有很多产品的用户体验很简单，营销活动也很传统，但是它们能成功，相反，很多创新性的产品大多数只是昙花一现。原因就在于产品是否提供了用户价值，而不在于产品是否有创新。

10．以产品发布为终点

一些产品经理会抱着“这个我有”的心态去看待竞争对手，并且以产品发布为终点，认为自己如果推出一款功能最齐全的产品就可以赢得用户。其实产品的成功标准不是按时发布，不是功能齐全，不是从媒体中获得好评，也不是有非常多的新用户注册。虽然这些都是好事，但是这些成绩并没有满足最终目标—客户使用你的产品变得更好了。